a) La empresa familiar. Conflicto y crisis del conflicto

"En la empresa familiar se despliegan la guerra y el amor. Todos los recursos valen con la condición de asumirse, en los resultados, con el barniz de la ley jurídica y de la ley moral".

Todos sabemos que la percepción sensible no nos permite obtener una información de la realidad medianamente objetiva de aquello que se percibe, y ni que hablar un conocimiento.

Para ilustrar: nosotros vemos que el sol se mueve, pero desde Galileo y Kepler, sabemos que es la tierra la que se mueve con nosotros puestos. Es decir que eso que vemos, ese movimiento, es ilusorio, no es real. Pero lo seguimos viendo.

Cuando hablamos de empresas familiares solemos obviar caracterizarlas por el hecho de que todos "sabemos" lo que ellas son.

Aquí partiremos de la hipótesis, para exponer nuestro tema, de que eso que creemos saber, debemos analizarlo a la luz de una reflexión crítica.

Ahora vayamos a nuestro tema.

Vamos a hacer una categorización de los conceptos del título de esta charla.

El objeto del que se va a tratar, es el de las empresas familiares, pero en situaciones particulares de las mismas y es cuando en ellas hay una crisis. Luego, los componentes negociación, mediación y honorarios, refieren a los modos de abordar con la intención de resolver la aludida crisis en las empresas familiares. Es decir que en esta última parte abordamos la labor del operador profesional encargado de ayudar a dar esa solución al problema planteado.

Debo aclarar que llamo crisis a lo que se suele llamar conflicto, y el mismo título usa esa terminología. El conflicto es esencial a todos los vínculos humanos y aun más, es esencial a la condición de todo lo viviente y quizás también a todos los reinos de la naturaleza. La crisis se da, en la empresa familiar, cuando los vínculos conflictivos entre sus integrantes se agudizan y los torna, a esos vínculos, incompatibles

Cuando vamos a actuar sobre un campo de investigación determinado, lo primero es hacer una caracterización de ese campo, digamos intentamos saber qué es aquello sobre lo cual vamos a desplegar una actividad.

Ese campo es, obviamente, el de la empresa familiar.

Todos sabemos, aunque no nos pregunten y no tengamos la respuesta exacta, qué es una empresa, como también sabemos qué es una familia.

Podríamos abordar el campo desde cada uno de sus términos: por un lado empresa y por otro familia.

Pienso que en este caso la manera más apropiada es abordarlo como conjunto, es decir que nuestro análisis estará encaminado a conocer qué es una empresa familiar, por la indisociabilidad entre ambos términos que más abajo veremos.

Sabemos también, por nuestra práctica como profesionales en este tipo de crisis, que un tema central con el cual nos encontramos, digamos, el obstáculo más importante, es el de los vínculos afectivos entre sus integrantes. En estos vínculos hay alianzas, desencuentros, furias notables que a veces nos resulta inexplicables, conductas paradojales donde alguna de las partes, por sus actitudes y aun a veces por sus reclamos, atenta contra sus propios intereses. Más aun, cuando le explicamos que lo que pretende es contrario a su interés, nos sorprende con que no lo comprende y aun se puede llegar a enojar con nosotros.

El tema de las emociones se muestra así como un aspecto de gran relevancia, cuya comprensión nos resulta indispensable para el desempeño de nuestra labor.

En el afán de comprender este aspecto es que intentaremos hacer un acercamiento a la comprensión del campo en que tenemos planteado actuar: el de la la empresa familiar.

Las emociones son algo con lo cual venimos todos munidos y es, digamos, lo más primitivo y originario en nosotros. Tenemos emociones por nuestro carácter de animales. El componente de tales emociones responden, como en los restantes animales, a nuestros instintos.

Como del instinto se trata, su historia se remonta más allá de nuestra historia como humanos, nos viene desde nuestra raigambre primitiva, cuando aun no éramos propiamente homo sapiens, sino, como Darwin nos ha explicado, simplemente monos.

Vayamos entonces a nuestra protohistoria simesca.

1) Venimos de los árboles

No sólo hemos padecido la mutación de ser racionales o de manejar el lenguaje como un recurso privilegiado y único de nuestro pensamiento. Hemos pasado por diversas mutaciones hasta llegar a nuestra forma actual. El conocimiento de esos cambios es incipiente, pero hay una mutación que aconteció hace cientos de miles de años, del que nos habla el zoólogo Desmond Morris, que debo destacar porque sus efectos tienen una gran significación en nuestra conformación instintiva actual, que es el siguiente:

Si bien caminamos sobre nuestros pies y aprehendemos con nuestras manos, una simple y desinteresada mirada sobre nosotros mismos, nos muestra que nuestros piés pudieron haber cumplido otra función que la de sostener nuestra marcha, como es la de aprehender, como ocurre con nuestras manos. Nuestros piés son manos atrofiadas en su función de aprehender. Es decir, somos cuadrumanos mutados. Estos restos nos hablan de una historia de la que también nos habla el zoólogo antes mencionado, y es que, como casi todos los simios, nuestros ancestros habrían vivido en los árboles. En los árboles habríamos obtenido gran parte de nuestra alimentación y en sus ramas estábamos a salvo de los grandes predadores. En determinado momento de nuestra evolución, se abandonó el cobijo del árbol y nuestros ancestros pasaron a ser habitantes de la llanura. Presumiblemente habría ocurrido por la extinción o achicamiento de los bosques por factores naturales, como podrían ser las glaciaciones, o la desertificación de algunos territorios.

2) La llanura y sus peligros

Al pasar a la llanura los peligros que acecharon a nuestros ascendientes se habrían incrementado. Las grandes bestias carnívoras nos tenían como presas accesibles y esto requirió un cambio en la organización para cuidarnos de ellas. La posición bípeda, que en los árboles no era necesaria, adquirió gran importancia en esta nueva situación, ya que nos permitía visualizar desde el llano a nuestros predadores, y posiblemente éste haya sido uno de los factores que facilitó o determinó el cambio de cuadrumano a bípedo.

Esta nueva situación vital requirió una organización comunitaria que permitiera luchar contra bestias más fuertes que cada uno de los omínodos individualmente. Es razonable que ante animales más poderosos nuestros ancestros habrían preferido la huida al enfrentamiento. Pero ya no tenían la agilidad suficiente para treparse a los árboles por la falta del hábito de hacerlo, y por otro lado era necesario proteger a la prole que no tenía la facilidad del adulto para correr en el llano. Imaginemos un tigre o un león al que hay que hacer frente sin las armas modernas. Una persona sola no podría, pero varias, con recursos elementales como lanzas o cuchillos de piedra, podría enfrentarlo con éxito, aunque costara algunas bajas, pero la prole estaría salvada.

De la defensa se habrían encargado los machos, no sólo porque eran más fuertes que las hembras, sino también porque las hembras estarían cuidando a sus hijos ya que, como en el resto de los animales, los períodos de embarazos y nacimientos serían constantes, es decir, cada nueve meses o el tiempo equivalente en esas lejanas épocas.

Este nuevo habitat con sus nuevas exigencias habrían provocado un cambio en la misma alimentación, ya que la organización para la defensa de las bestias habría potenciado en estos omínodos la capacidad de atacar a grandes animales para alimentarse de ellos, cuando antes los recursos alimentarios preferentes eran los frutos y hojas, que cada individuo tomaba de los árboles.

3) Orígenes del poder del macho y de su dominio sobre la hembra

El llano habría impuesto entonces una nueva organización social, donde los machos empezaron a jugar un rol central como defensores del grupo y proveedores de un recurso alimentario fundamental: la carne.

El lugar de la hembra era cuidar a sus cachorros, como vemos en general en las especies animales y también en los simios. El aspecto más importante para nuestra investigación es cuál era la relación entre los machos y entre éstos y las hembras.
La relación entre los machos y las hembras estaría muy determinada por la relación entre los machos. Para la defensa ante las agresiones de los predadores era necesaria la colaboración del grupo de machos, ya que las hembras estaban abocadas a la protección de su prole y, eventualmente, de la de otras hembras. Entre los machos existía la conducción de un jefe o líder, cuyo predominio sobre los restantes se basaba en su capacidad para imponerse por la fuerza a los otros machos al igual que ocurre entre los demás simios predominante terrestres, como los gorilas, chimpancés y papiones. El más fuerte entre los machos surgía de la lucha entre ellos.

Este predominio por la lucha le daba al vencedor un predominio sexual sobre las hembras respecto de los vencidos. Esta lucha tenía por ello para el vencedor, un doble premio: ser líder de los machos y el amo sexual de las hembras. Los derrotados por su parte, envidiaban el lugar del jefe por imperativo, fundamentalmente, del instinto sexual que les acuciaba satisfacer. Ello les llevaba a frecuentes alianzas entre los vencidos para derrotar al jefe. Si triunfaban, era frecuente que los aliados en lugar de repartirse el botín, anhelaran ocupar una jefatura única, que les llevaba, a su vez, a luchar entre ellos por el predominio exclusivo.

La enemistad o furia del lider hacía peligrar la permanencia en la comunidad y aun la vida de sus rivales, por lo cual los otros machos debían manifestar su sumisión y buscaban su amor mediante la adulación. Este macho era el jefe tanto en la defensa ante la agresión, sea de fieras o de simios rivales, como en la caza de las bestias de cuya carne se nutrían. Su liderazgo no surgía de su capacidad organizativa sino de su arrojo y fiereza, que era un modelo para los demás que lo veían como invencible y que en efecto lo era respecto de cada uno de los otros machos a los que individualmente podía vencer. Por ello su voluntad debía ser obedecida con lo que lograba la cohesión en la lucha.

4) El territorio y la justicia es la matriz instintiva de la empresa familiar

Cuando bajamos de los árboles, para poder sobrevivir, teníamos que alimentarnos y protegernos. Ambas necesidades sólo las podíamos satisfacer disponiendo de un lugar en el mundo. Este lugar podía ser fijo o itinerante, o sea, establecernos en un lugar o ir hacia los lugares donde podíamos obtener alimentos según las estaciones. Así, lo indispensable para la vida, no la perpetuación de ella sino la vida de cada mono, era un lugar en la tierra. Somos, como todos los animales terrestres, animales territoriales. Necesitamos una zona de la que proveernos los alimentos y también protección para que no seamos alimentos de otros animales.

Ahora bien, como monos territoriales, nuestro interés básico no es la vida individual misma, sino la garantía de que toda la manada disponga de las condiciones vitales. Para que cada mono pueda mantenerse vivo requiere estar con otros monos. Un mono no puede contra un león, pero diez monos lo pueden matar y llevarlo como comida a la manada. No podemos sobrevivir en soledad. Para eso, entonces, el territorio y vivir en manada, donde los machos hagan la tarea bélica contra los predadores y conseguir, matando, los animales de los que todos se alimenten.

Era, pensemos, una división sexual muy marcada de las tareas: los machos eran los garantes del territorio para los fines que con el mismo se satisfacción, y las hembras eran el territorio de los cachorros.

Tan básica es esa territorialidad garantizada en comunidad, que este interés por "lo territorial" es prioritario respecto de la vida misma de cada uno de los miembros de la manada. Primero la manada, aunque cueste la vida de algunos de sus integrantes. De los 10 machos que enfrentaron al león, alguno muere. Eso está previsto: los tipos se juegan la vida, pero se la juegan porque sino no hay vida, dejan todos de existir, si no se la juegan, todos mueren.

Los machos ponían en juego sus vidas en la defensa de su comunidad como hoy, de manera idéntica podemos decir, los soldados van a la guerra. Es decir que desde monos, el macho está programado para dar su vida en esa lucha por la vida de la comunidad –más allá de los aprovechamientos que de esa condición hacen los grandes poderes de las corporaciones y los estados-

De este modo, el mayor interés, lo esencial de nuestra necesidad de mantenernos con vida, es el territorio.

Dentro del territorio, entonces, todos tienen garantizados, como manada o, más modernamente, como comunidad, mantenerse siendo el ser que son: vivir.

Como esta importancia del territorio es para garantizar la vida, existe otro interés, paralelo a esa posesión aunque, pienso, subordinado a ella: la garantía de permanecer con vida requiere que los beneficios que brinda el territorio participen todos en dosis necesarias para que eso que el territorio garantiza sea realidad. Es decir supone la distribución de los recursos entre los miembros de la comunidad. Cuando hay comida todos comen, como cuando hay peligros todos hacen lo que les toca: unos lo enfrentan, otras protegen a la prole. Los único que no hacen su aporte a la comunidad son los niños pequeños aunque sí reciben los beneficios.

Entonces el territorio supone la división del esfuerzo y la distribución de los beneficios.

Esto, que es lo primitivo animal, lo mono que hay en nosotros, y que hasta el mito religioso de nuestro monoteísmo lo toma –la promesa de una tierra propia- podemos considerarlo la base, la causa hasta donde da nuestra interrogación crítica, de cualquier sistema jurídico: El territorio que hoy se llama propiedad privada, tanto la individual como la que está sujeta a la soberanía de los estados. A su vez, la distribución de los beneficios de lo que del territorio se obtiene y la distribución de los esfuerzos para obtenerlos, hoy se llama Justicia.

En nuestros genes simiescos, que nuestros instintos conservan, ese territorio del que se ocupaban los machos de proteger y obtener los recursos para alimentarse, hoy es la empresa. Y el destino de todo lo que del mismo se obtenga, hoy como entonces, es la familia como antes era la manada cuyas hembras e hijos eran del jefe.

Hasta el sistema patriarcal-feudal, el dominio del feudo correspondía al varón mayor, como surge de la por entonces vigente ley de mayorazgo. Este sistema se vio transtocado con la revolución capitalista que estableció la herencia un iversal y, por si fuera poco, estableció también que la mujer es un sujeto de derecho autónomo de todo varón, aunque fuera casada.

Esto añadió a los conflictos vinculares heredados un conflicto nuevo: las hembras no tienen amo, ni tampoco los niños, y ellas heredan a la par del varón y, si se trata de una empresa, también puede formar parte de la misma.

Es decir, la mujer, cuando el capitalismo la saca del medio familiar tutelado por un macho, para que pase a la producción social, la legitima también para integrar las empresas familiares.

Así tenemos, en las empresas familiares los conflictos heredados de nuestros instintos, sublimados y disfrazados, aunque no tanto como uno pudiera desear, donde los machos pelean por el poder. A este conflicto se agrega la incorporación de las mujeres, que es algo que no venía en la herencia simiesca, es decir, que es un salto notable donde nuestra condición humana agrega a nuestro animal un desafío, le requiere una transformación.

Por ello, en el abordaje de la crisis tenemos que ver la historia de la misma en el desarrollo de los conflictos básicos, que son los señalados, que se manifiestan en las emociones, reclamos y alianzas entre los integrantes, y en la tendencia cuestionadora y tendiente a expulsarla, de la heredera mujer.

Sobre esta base general, desde esta visión básica, considero que se habrá de realizar nuestra tarea. Esto no es algo visible ni para los involucrados en la crisis de la empresa familiar ni, con frecuencia, para los profesionales que intervienen para ayudar a resolverla.

B) NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN

Una vez abordado un acercamiento al campo sobre el cual se va a actuar, haremos señalamientos respecto al profesional que va a operar sobre el mismo, que es el abogado.

Hablaremos en primer término de la negociación.

El abogado puede patrocinar a una o más partes. Pero si es patrocinante de varias, no debe sorprenderse si en algún momento de las tratativas alguna de ellas prescinde de sus servicios y recurra a otro patrocinante o que, directamente, se retraiga de las negociaciones. Esto se debe a que quienes están aliados en la crisis de la empresa familiar no dejan por ello de mantener entre sí vínculos conflictivos, como antes vimos. Las alianzas se mantienen a pesar de los conflictos, cuando hay un enemigo externo común más poderoso que cada uno de ellos individualmente. Mientras dura el enfrentamiento contra el tercero, hay paz y amor entre ellos. Salvador Dalí nos hablaba de la moral paranoica y en la política esta situación se traduce en la máxima "el enemigo de mi enemigo es mi amigo."

En tal caso es conveniente seguir patrocinando a quien queda. El borde ético del secreto profesional –conocer los presuntos secretos del cliente que nos abandonó y se transformó en parte contraria- está soslayado porque normalmente ese secreto era de conocimiento del cliente que quedó con nuestro patrocinio.

Lo ideal es que cada parte tenga su abogado, ya que este es el mediador de su cliente ante los intereses de los otros involucrados.

Las conversaciones es entre abogados. Por ello cada abogado tiene como función prioritaria contener al propio cliente y ayudarlo a incorporar, en el proceso de negociación, un principio de realidad en que se contemplen los intereses y las pasiones en juego.

Como vemos, comenzamos el tema hablando del vínculo entre el abogado y su cliente y no con las otras partes.

¿Por qué?

Porque lo más importante es el primer movimiento del abogado al asumir su cargo, que es escuchar el relato de su cliente y llegar con él a un acuerdo de trabajo. Esta escucha es activa, ya que tiene que abrir con preguntas el espectro del relato para desentrañar la historia del vínculo con los demás que llevó el conflicto a la crisis que en ese momento existe. El cliente suele tener una visión sesgada de su situación porque suelen predominar en él los aspectos emocionales respecto de los reflexivos por su involucramiento en la crisis. Este predominio emocional perturba una claridad acerca de cuáles son sus intereses. Asimismo, para saber cuáles son sus intereses, hay que lograr un mínimo conocimiento de la situación, que se construye, de manera provisoria, en ese primer acercamiento del cliente con el profesional.

Con una mínima claridad se está en condiciones de proponer al cliente un convenio de trabajo que estime la retribución. Este punto es central ya que, con esto aclarado, aunque sea provisoriamente, el abogado es abogado de una sola causa: la del cliente. De otro modo tendría que desempeñar su gestión en función de dos causas: la de su cliente y la de él mismo como trabajador remunerado de la misma.

Este pacto se puede rectificar en función de los avatares del caso. Lo mejor es no tocarlo y que esa sea la ley entre las partes. Sólo modificarlo si lo que en el mismo se previó es agudamente injusto, sea porque perjudique al abogado o al cliente. Esto también tiene que estar aclarado.

En ese o esos primeros encuentros entre el abogado y su cliente, debe haber una concordancia mínima en la visión del caso, la estrategia que para su solución es conveniente desplegar y las tácticas iniciales para lograr el resultado.

Destaco dos aspectos de este primer encuentro con el cliente:

Uno: En el diálogo el abogado debe intentar ayudar al cliente a comprender las líneas del conflicto por sus causas. Estas causas son el entramado de los vínculos a lo largo de las relaciones entre los involucrados, que van más allá del escenario de la empresa porque llegan al mundo familiar, aun el infantil. Estas relaciones, en los que suele predominar la pasión, se transfieren al campo de la empresa e incluso a la visualización de cuáles son los propios intereses que el cliente pretende resguardar en la crisis actual.

Dos: diferenciar la táctica de la estrategia. La estrategia es el objetivo final: la solución de la crisis, para la que cliente suele llegar con una idea de su contenido. Esta idea está, obviamente, cargada de subjetividad y sin contemplar un análisis del campo que nosotros le ayudamos a hacer a nuestro cliente en estos primeros encuentros. Es decir que esto que el cliente tiene in mente es más una ilusión que un objetivo posible. Esta ilusión no se puede descalificar, se irá modificando a lo largo del diálogo y las acciones concretas de negociación que se vayan desplegando. Estos despliegues son las tácticas, es decir, son los medios para conseguir el objetivo de la estrategia.

La táctica siempre es provisoria. Son los pasos que en la negociación se da para ir modificando los vínculos con el objeto de solucionar la crisis. De la modificación de los vínculos suele depender el reconocimiento de los intereses. La táctica es labil, es ensayo y error, es el juego de la acción donde se ven los pingos en la cancha. Es donde nos jugamos el cuerpo.

Sobre los pasos que se dan, calculados previamente, se van midiendo y comprendiendo la posibilidad de otros pasos, antes no pensados y aun pasos que improvisamos por una alteración no calculada del escenario de la negociación o la mediación. En función del camino recorrido se va puliendo, modificando, rectificando el contenido de aquello que es el objeto de nuestra estrategia. Es tan importante la táctica como la estrategia. Son dos momentos donde no podemos delegar, salvo en un coequiper, que con frecuencia suele ser nuestro mismo cliente. Aquí rige la máxima de que la única verdad es la realidad.

Hacemos este despliegue respecto del vínculo entre el abogado y su cliente porque es lo que los manuales suelen segundarizar para explicitar, como interés central, la negociación con la otra o las otras partes.

Respecto de la relación con la otra parte queremos señalar dos aspectos:

Uno: es mejor que la negociación que realiza el abogado la efectúe con los abogados de los otros y no directamente con los otros.

El abogado del otro no padece las pasiones de la crisis que estamos llamados a sofocar. Puede padecer otras, eso sí, que sean de difícil manejo. Pero ahí es sólo recomendar que uno, como profesional, tiene que tener paciencia y tolerancia, sobre todo si el otro abogado no entiende el territorio de las pasiones o si es un defensor a ultranza del reclamo manifiesto de su cliente. Tiene, aun así, dos ventajas respecto de su cliente: no está metido en el drama como protagonista, por lo cual puede correrse del mismo, y además tiene experiencia en crisis que afectan derechos que la ley ampara.

Dos: El tiempo es un factor central. No tomar la respuesta a una propuesta como la última palabra. Eso le puede pasar a nuestro cliente pero no a nosotros. Contar hasta 10 o hasta 1000. Sin desmerecer lo que la otra parte plantée siempre se puede dar una oportunidad al tiempo con una justificación aceptable, como el "tener que pensarlo" o "consultar con el cliente". Estas expresiones lejos de rechazar, valora lo que la otra parte dice y eso siempre da una satisfacción narcicística al que la escucha. Y uno logra el tiempo. Cuando a uno le dicen, "bueno, piénselo bien", también uno puede responder, "lo haré, pero prométame que también Ud. lo pensará bien". No importa que el otro la rechace. Cuando uno la dijo, las palabras quedan, y el tiempo ayuda a cargarla con nuyevos sentidos que pueden alejar los contenidos con que la pasión las cargó.

El otro punto del tema es la Mediación.

Siempre hablamos del abogado de parte, no del mediador.

El abordaje para solucionar un conflicto en empresas familiares puede hacerse mediante una negociación o una mediación. En ambos casos, si fracasa cualquiera de ambas modalidades con que se inicia, puede seguirse con la otra.. Más aun, la negociación nunca cesa aunque se hayan roto lanzas y se esté litigando.

En la mediación es recomendable que las partes estén en ambientes diferentes y aun, a criterio del mediador, en diferentes momentos, sean en horarios o días. Los abogados no conocemos los códigos de hostilidades entre las partes, que pueden ser con lenguaje, gestos o hábitos, como irse antes, llegar tarde, usar cierta ropa que al otro irrita, fumar y cualq1uier tontería que se nos pueda ocurrir que entre ellos resulte significativa de agresión. Es mejor que el demonio de la pasión no se vea favorecido reuniendo a los contendientes en el mismo ring. La reunión en ambientes separados no es algo que se venga enseñando sino todo lo contrario, por ello, si se está de acuerdo con esto, hay que pedírselo al mediador antes de comenzar las reuniones. Los mediadores, cuando tienen disponibilidad en sus estudios, en general aceptan.

Es asimismo necesario que antes de la primera reunión de mediación, el abogado se reúna con su cliente para explicarle el mecanismo de la mediación y efectuar los cálculos y estrategias a desarrollar en el proceso que se inicia. Esta estrategia debe ser acordada entre ambos, no es bueno que el abogado le baje línea como si fuera el protagonista del conflicto. Sobre ambas espaldas recae el acierto o error en el enfoque. Puede haber error, y también puede haber –si se es lo suficientemente franco- rectificación del error. Es una reunión larga, no es formal sino sustancial. Es mejor hacer cuentas allí, aunque después no sirvan. Se prepara una estrategia de abordaje del proceso que es provisoria y esto el cliente tiene que saberlo.

Finalmente, el trabajo principal debe hacerlo el mediador. Es como si él fuera la artillería, los tanques y la aviación. Uno es el comandante junto con su cliente. Pero el criterio del abogado tiene peso porque es un estratega. El cliente es parte del campo de batalla. Es indispensable su opinión y sus aportes. Da lo mismo si quien habla con el mediador sea uno o el cliente. El abogado no es el protagonista de la palabra, su mejor lugar es el del silencio, o bien, las pocas palabras. Intervine en los momentos críticos, siempre con la anuencia o acuerdo con su cliente. Al cliente es a quien hay que explicarle primero estas intervenciones. Es indispensable que el cliente esté de acuerdo o bien, que no esté en contra.

Es mejor que el rol protagónico manifiesto sea del mediador. Es importante preservar su autoridad. Es realmente un factor que puede facilitar un acuerdo en caso de temblores y desconfianzas.

No apurar la resolución de temas que tienen fuertes resistencias. Pero cuando se arriba a un acuerdo, sea parcial o total, es mejor dejarlo por escrito y firmado en la misma reunión. Si se posterga puede arruinarse porque alguna de la partes "lo piensa mejor". El escrito firmado tiene un efecto psicológico importante como para dificultar ese obstáculo.

C) HONORARIOS

El honorario, es como sabemos, la retribución que recibe el abogado por su trabajo. Y la retribución es lo que en los productos del mercado llamamos, su precio. A su vez, el precio de los objetos del mercado es su valor expresado en dinero. Todos tenemos una idea del precio de las cosas, por lo cual decimos que vale mucho o vale poco o es su valor correcto. ¿Qué es lo que hace que los objetos tengan un valor? A simple vista es el mayor o menor esfuerzo que se tuvo que invertir para producirlo. Así, un coche vale más que una silla, porque el primero requirió mucho más trabajo que la segunda. Pero si la silla la tuviéramos que ir a buscar a la fábrica, posiblemente la pagaríamos menos que si la compramos en un negocio, y menos aun si compramos la madera, el pegamento y demás elementos y nos la hacemos nosotros. Es decir que parece ser cierto que lo que determina el valor de las cosas es ese esfuerzo del que hablábamos, que no es otra cosa que el trabajo que nos da hacerla. Y este trabajo se mide por dos variantes: la cantidad de tiempo que se requiere para hacer el producto y el tipo de capacitación que tiene que tener el operario para realizarlo. Así, un asunto que lleva mucho tiempo tendrá un valor mayor, y si este trabajo lo realiza un abogado con mucha experiencia, ese valor suele ser mayor. Claro que también incide el valor del asunto de que se trate. Si ese valor es bajo, es difícil que podamos contratar al Dr. Belluscio para hacerlo, porque por su alta capacitación su valor sería tan alto que superaría el del mismo objeto del caso.

Otro elemento a tener en cuenta es que el producto sea más o menos conocido. En el caso del profesional es que en el medio en que se encuentra se le reconozca una mayor o una menor capacitación. Y este reconocimiento tiene a su vez, dos fuentes fundamentales: una es que la gente que lo contrató haya difundido su nombre, lo que conocemos como "hacer la cadena". Y otra que ese reconocimiento de su aptitud responda al marketin que pueda haber realizado y que le brinde un prestigio equivalente y aun mayor al que proviene del resultado de su esfuerzo que es el fundamento de "la cadena".

De este modo la base de la retribución de un abogado al que se le contrata para que patrocine en un conflicto familiar está en función de su capacitación, el reconocimiento de la misma, el esfuerzo que demande y el valor de la empresa familiar, o la parte que en la misma tenga su cliente.

Hay una ley de aranceles que fija pautas para los honorarios. Pero la ley, que está a disposición de todos no requiere de una charla especial que la aclare, ella está a disposición de todos y no necesitan escucharme a mí para comprenderla.

Nuestras pautas serán los parámetros que dimos y las modalidades diversas que podemos, ante esos parámetros, proponer como nuestra retribución.

En primer término, sugerimos que los honorarios se pacten desde el comienzo, con cierto margen de posibilidad de rectificación en función de los resultados y, por supuesto, que los valores en juego difícilmente podamos determinarlo en los co9mienzos del caso ya que, lo habitual es que el mismo cliente no los sepa a ciencia cierta. Su criterio, sabemos, suele estar afectado por sus pasiones y emociones.

Las pautas que, de manera general, podemos contemplar, teniendo en cuenta nuestra experiencia, y al decir nuestra estoy hablando de la mía en cuanto yo no inventé un modo de pactar honorarios ajeno a nuestro mercado, ya que en sus comienzos, para tomar los primeros casos, tuve que enterarme de las pautas del mismo, es decir, cuánto y cómo cobraban mis colegas que ya venían actuando antes que yo en el mismo.

En la ecuación de tiempo de esfuerzo y capacitación, tenemos una primera fuente, digamos, objetiva. Sabemos que una negociación lleva un tiempo que no podemos predecir, entonces en la misma podemos considerar dos pautas: una cuota periódica mientras dura la misma y un plus por resultado positivo. Es positivo cuando se arriba a un acuerdo con todos o algunos de las otras personas involucradas en el conflicto. Esta es una modalidad en que el esfuerzo siempre habrá de tener una retribución, ya que si se pacta con la modalidad de cobrar según el resultado, el riesgo es no cobrar si no se logra, y su contracara es que si se logra, el importe a cobrar suele ser mayor que el plus que se pacta ante el resultado positivo de la variante anterior.

Por su lado si se trata de una mediación, la retribución puede tener también ambas modalidades, con la diferencia que en este caso la periodicidad habrá de tener en cuenta la cantidad de reuniones que se habrán de llevar a cabo pudiéndose, para ello, fijar un importe para cada reunión y un plus por resultado positivo. O bien, en la segunda modalidad, no fijar tal importe y sólo cobrar según el resultado.

La variante mixta, que también se puede pactar de entrada es que de la negociación, que puede no prosperar, se pase a una mediación, o bien que se haga una mediación y que no de resultado pero que se siga negociando.

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